스크린·필드·유통까지 골프로 묶인 구조, 성장기엔 무기였지만 둔화기엔 리스크…팬데믹 특수 종료 후 실적 동반 압박
김미래 기자 ㅣ 여행레저신문
골프 시장이 뜨거웠던 시절, 골프존은 가장 영리한 승자처럼 보였다. 스크린골프를 중심으로 이용자를 끌어모으고, 골프장 운영과 용품 유통, 자산관리까지 사업을 넓혀 하나의 생태계를 구축했다. 온·오프라인을 넘나드는 확장 전략은 당시 시장에서는 거의 정답처럼 받아들여졌다.
하지만 시장의 계절이 바뀌자 같은 구조가 전혀 다른 의미로 해석되기 시작했다. 외형적으로는 다양한 사업군을 갖춘 것처럼 보이지만, 실제로는 대부분이 ‘골프’라는 단일 산업에 깊게 연결돼 있는 구조였기 때문이다. 골프 호황기에는 계열사 전반이 함께 성장했지만, 지금은 반대로 동시에 둔화되는 모습이 나타나고 있다.
골프존그룹의 사업 구조는 명확하다. 스크린골프 플랫폼이 이용자 접점을 만들고, 골프장 운영 사업이 현장 수요를 흡수하며, 골프용품 유통이 소비를 이어받는 구조다. 각 사업은 분리된 영역처럼 보이지만 실제로는 하나의 소비 흐름 안에서 작동한다. 이 구조는 시장이 성장할 때는 강력한 시너지를 만들어내지만, 수요가 줄어들 경우 충격 역시 동시에 확대되는 특징을 갖는다.
코로나 시기 골프 산업은 대표적인 수혜 업종이었다. 해외여행이 막히고 여가 소비가 국내로 집중되면서 골프 수요가 폭발적으로 증가했다. 스크린골프는 접근성과 가격 경쟁력으로 저변을 넓혔고, 골프장과 용품 시장도 함께 성장했다. 골프존 계열사들이 2022~2023년 실적 정점을 기록한 배경도 이 시기 특수와 맞닿아 있다.
그러나 이후 상황은 빠르게 달라졌다. 해외여행 재개와 금리 상승, 경기 둔화가 동시에 진행되면서 골프는 다시 비용 부담이 큰 선택적 소비로 돌아갔다. 신규 유입 수요는 줄고, 기존 이용자의 소비 강도도 낮아졌다. 골프장 예약 경쟁은 완화됐고, 용품 교체 주기도 길어지는 흐름이 나타나고 있다.
이러한 변화는 곧바로 실적에 반영되고 있다. 주요 계열사의 매출과 영업이익이 동반 하락하고, 수익성 지표 역시 악화되는 흐름이다. 이는 개별 사업의 문제가 아니라 시장 구조 변화가 그룹 전체에 동시에 영향을 미치고 있음을 보여준다. 특히 수익성 하락은 비용 구조 부담이 커지고 있다는 점에서 더 민감한 신호로 해석된다.
문제는 향후 성장 동력이다. 골프존은 국내 시장에서 높은 점유율과 브랜드 경쟁력을 확보하고 있지만, 산업 자체가 저성장 구간에 들어서면 지배력만으로는 성장 한계를 돌파하기 어렵다. 시장이 커지지 않는 상황에서는 결국 비용 효율과 수익성 관리가 핵심 과제로 떠오를 수밖에 없다.
결국 골프존이 직면한 과제는 분명하다. 골프 산업 안에서의 경쟁력을 유지하는 것을 넘어, 외부로 확장 가능한 새로운 성장 구조를 만들 수 있느냐다. 지금과 같이 특정 산업에 높은 의존도를 가진 구조는 시장 사이클 변화에 따라 실적 변동성을 반복적으로 키울 가능성이 높다.
골프존은 여전히 강력한 플랫폼과 브랜드를 가진 기업이다. 그러나 시장은 더 이상 과거의 성장 스토리만으로 평가하지 않는다. 팬데믹 특수가 끝난 지금, 골프존은 ‘골프 호황의 수혜 기업’에서 ‘지속 가능한 구조를 증명해야 하는 기업’으로 시험대에 올라 있다.
